По нашему мнению, современные технологии организации информационных систем оказали значительное влияние на стратегию и структуру глобальных ТНК. От информационных систем корпорации переняли сетевую структуру, мо­дульность, открытость и возможности гибкого изменения управленческой конфигурации. Про­фессор университета Карнеги-Меллона Б. Харрисон считает, что крупные корпорации нашли способ стать "менее жесткими и иерархичными", но более предприимчивыми в создании всемир­ных сетей межфирменного сотрудничества, в ко­торых производство становится не столь центра­лизованным, гибким и модульным, а власть, фи­нансы и контроль по-прежнему остаются в руках корпорации.

Одной из важных особенностей современной организации ТНК является их способность гибко переносить свои центры управления и штаб-квартиры из одного узда корпоративной сети в другой, легко меняя основную страну "пропис­ки" с целью получения налоговых и других льгот. Сейчас распространены две основные мо­дели налогообложения ТНК: американская, при которой местопребыванием корпорации считает­ся страна, где она зарегистрирована, и модель ОЭСР, в которой местопребывание определяется по месту фактического управления корпорации. Развитые государства, в которых в основном раз­мещены штаб-квартиры ТНК, находятся в со­стоянии непрерывной конкурентной борьбы за­конов и условий для "перетаскивания" к себе свободно перемещающегося транснационально­го капитала. Например, США позволяют амери­канским корпорациям, независимо от их местона­хождения, пользоваться преимуществами амери­канского законодательства о юридических лицах[13].

При превалирующей сейчас сетевой системе организации терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком ком­пьютерных сетевых технологий, своеобразные "порты", открытые для подсоединения к корпо­ративной сети взаимосвязей новых элементов через механизмы транснациональных стратеги­ческих альянсов (ТСА), благодаря которым гра­ницы компаний и промышленных групп размыва­ются или приобретают форму "созвездий", вклю­чающих связанные между собой, но до известной степени независимые, компании различных раз­меров и отраслей.

Быстрое увеличение ТСА - один из самых су­щественных феноменов изменения среды, в кото­рой действуют предприятия в текущем десятиле­тии. Сотрудничество между компаниями можно образно сравнить со своего рода "романом" между фирмами, эволюционно проходящими все эта­пы - от "встречи" до "семейной жизни". Профес­сор Гарвардской школы бизнеса Р. Кантер выде­ляет пять основных этапов и форм интеграции, встречающихся в стратегических альянсах:

1) "стратегическая интеграция" с постоянным контактом высшего руководства партнеров для решения стратегических вопросов; 2) "практиче­ская интеграция", основанная на взаимодействии среднего звена менеджеров по проблемам совме­стной деятельности; 3) "оперативная интегра­ция", обеспечивающая взаимный доступ рядовых сотрудников к общим информационным ресур­сам; 4) "межличностная интеграция"; 5) "культур­ная интеграция", предполагающая взаимное стремление находить пути для преодоления раз­личий в традициях, языках и т.д.[14] В американских корпорациях соотношение различных форм ТСА и создание филиалов со 100%-ным владением уже в 80-х годах составляло 4:1, и оно продолжает увеличиваться.

К основным технологическим факторам, спо­собствующим расширению межфирменного со­трудничества, относятся: распределение риска, связанного с разработкой и использованием но­вых технологий; стремление опередить конку­рента в коммерческом использовании результа­тов НИОКР; предотвращение трудностей, свя­занных с различиями в национальных патентных законодательствах; преодоление трудностей, свя­занных с получением лицензий на продажу това­ра за границей; стремление окупить затраты на проведение дорогостоящих НИОКР; необходи­мость преодоления протекционистских барьеров;

стремление интегрировать отдельные изобрете­ния в рамках новых систем производственного или потребительского назначения; разработка единых стандартов и норм на более ранних стади­ях разработки процессов или продукта, чтобы из­бежать необходимости их согласования на более поздних стадиях, что требует дополнительных ре­сурсов.